当员工来敲门-教练辅导的六步法（二）（ 转载）

当员工来敲门-教练辅导的六步法（二）

文/何伟

认知
接受
承诺
学习
实践
激励
很不幸，张曼怡的问题是结构性的问题；她并不是个案。为数不少的张曼怡们在他们职业生涯的上升期遭受类似的挫败。

责怪这些年轻的明星员工太幼稚是不公平的！如果我们不告诉他们，他们怎么知道等着他们的陷阱在哪里？他们在转换岗位之后立即面对的挑战是哪些？他们需要学习的新能力又是哪些呢？大多数经理可能已经意识到了：“我要教练辅导她！”。然而做起来难！

我把张曼怡叫到了我的办公室，“你的脾气要好好改改了，这里被你弄得鸡犬不宁！”我平生第一次训斥下属。“这些人不干正事，就会背后告黑状。我不想干了！”她手中居然拿着一封辞职信，要我签字。

我曾经把张曼怡的案例介绍给我的经理级学员们，这个真实的案例引起了他们的同感；之后是困惑：该怎么办？

员工发展某项能力，需要经过六个阶段：

第一阶段：产生意识。从“我不认为我有什么要改变的”，到“我知道别人认为我需要改变”。

第二阶段：接受改变。从“我知道别人认为我需要改变”，到“我确实需要改变”。

张曼怡卡在第二步上。她并不认为自己需要改变，而且她认为“这些人根本不了解我，他们嫉妒我的成功”。我的学员也与我分享了他们的“张曼怡”们的经典反击--“有些人就是想报复我”，“他们根本不了解我当时所处的境况”，“这里没有人真正了解我”，“我平时不是这样的”，“我无所谓”，“我现在已经不这样了”。。。。。。

要让张曼怡完成第二步“接受改变”，辅导风格必须从被动变为主动，从软变硬，从不直接变成直接，才能帮助张曼怡达成第一步到第二步的突破。经验证明：直面问题，直截了当，不躲躲闪闪的方式最为有效。毕竟对于当事人而言，没有意识到自己的这个问题可能二十多年了，甚至更久。他们需要强力的反馈。辅导者的“冷静，提供事实依据，提供身边积极的例子，关注当事者的困惑”等技能都是这个阶段所必备的。

最挑战的是：

第三阶段：承诺行动。从“我不确定现在就要改变”，到“我想现在就开始”。

家长们熟悉这个场景吗？只不过孩子们没有说出第一句罢了。数次的接受但是没有行动让家长头痛不已；在成人世界里也是一样。这里的关键是，“做到了对我究竟有什么好处呢？”。坦诚地说，如果没有在这个问题上得到明确的回答，我本人也很少会着手行动。一个实用的辅导的技巧是和当事人坦诚地探讨正面的“如果。。。那么。。。”的问题，当然也包括负面的“如果不。。。那么。。。”的问题。

这时张曼怡提出“如果我真的变成你们希望的样子，那么我就不是我自己了！”。这种哲学的问题会让管理者当即人事不省。对策是：问回同样哲学的问题“是你决定了你的行为，还是你的行为决定了你？”。一招见效！

第四阶段：学习新技能。从“我不知道如何开始”，到“我有一个切实可行的计划”。

对于张曼怡来说，就是如何做到有效倾听、与他人合作以及展示必要的亲和力。一旦你的下属对于改变自己行为的做出承诺，学习新的技能是一件相对容易得多的事。然而，有经验的辅导者会高度关注这个阶段，因为学习的过程不会一帆风顺；挫败和暂时无法达成计划的进程会动摇他们曾经的承诺。鼓励发展者从“小的赢”、“快速的赢”着手，不断给予他们积极反馈，提供学习资源以及给予精神上的鼓励都是必需的。这段时间里他们可能会输几次，让他们快速摆脱输的阴影，进入新一轮的尝试。在这里，辅导者本人是否有足够的耐心，以及对于发展者是否有足够的信心，反过来是对自己的一次挑战。你必须赢，他们才能赢。

大多数的辅导就到此为止了，这是最可惜的失误。你和发展者前期的努力可能付之东流。你们要进入

第五阶段：在工作中运用新技能。从“我有一个计划”，到“我能在工作中展示我的新能力。”

众多的发展者告诉我们，他们所学习的新技能无法在工作中施展，他们没有得到施展的机会，他们周围的同事对他们的新行为感到困惑不解，甚至猜忌其背后的动机。当张曼怡开始认真听他人讲话，主动提出帮助他人完成工作，承担团队协调工作，然而她的积极动机产生的是周围人的疑惑“她哪根筋达错了？”。这时，有经验的辅导者会鼓励发展者公开自己的发展计划，鼓励发展者主动要求他人给予反馈和支持。

最后，千万别忘了

第六阶段：给予奖励。从“我能”，到“我的努力和付出获得了认可和奖励；我希望开始新

一轮的学习”。

让发展者持续发展的关键是：他们获得了对于他们重要的东西，要让他们真实地得到。

四个月后的一次员工大会上，张曼怡站在台前，在全场的热烈掌声中，她接过一个“自我突破”奖杯和同事们写给她的三十几张报事贴；我们都看到她的眼泪从面颊滑落。。。。。。