2011年7月27日星期三
2011年7月18日星期一
当员工来敲门-教练辅导的六步法（二）（ 转载）
当员工来敲门-教练辅导的六步法（二）
文/何伟
认知
接受
承诺
学习
实践
激励
很不幸，张曼怡的问题是结构性的问题；她并不是个案。为数不少的张曼怡们在他们职业生涯的上升期遭受类似的挫败。
责怪这些年轻的明星员工太幼稚是不公平的！如果我们不告诉他们，他们怎么知道等着他们的陷阱在哪里？他们在转换岗位之后立即面对的挑战是哪些？他们需要学习的新能力又是哪些呢？大多数经理可能已经意识到了：“我要教练辅导她！”。然而做起来难！
我把张曼怡叫到了我的办公室，“你的脾气要好好改改了，这里被你弄得鸡犬不宁！”我平生第一次训斥下属。“这些人不干正事，就会背后告黑状。我不想干了！”她手中居然拿着一封辞职信，要我签字。
我曾经把张曼怡的案例介绍给我的经理级学员们，这个真实的案例引起了他们的同感；之后是困惑：该怎么办？
员工发展某项能力，需要经过六个阶段：
第一阶段：产生意识。从“我不认为我有什么要改变的”，到“我知道别人认为我需要改变”。
第二阶段：接受改变。从“我知道别人认为我需要改变”，到“我确实需要改变”。
张曼怡卡在第二步上。她并不认为自己需要改变，而且她认为“这些人根本不了解我，他们嫉妒我的成功”。我的学员也与我分享了他们的“张曼怡”们的经典反击--“有些人就是想报复我”，“他们根本不了解我当时所处的境况”，“这里没有人真正了解我”，“我平时不是这样的”，“我无所谓”，“我现在已经不这样了”。。。。。。
要让张曼怡完成第二步“接受改变”，辅导风格必须从被动变为主动，从软变硬，从不直接变成直接，才能帮助张曼怡达成第一步到第二步的突破。经验证明：直面问题，直截了当，不躲躲闪闪的方式最为有效。毕竟对于当事人而言，没有意识到自己的这个问题可能二十多年了，甚至更久。他们需要强力的反馈。辅导者的“冷静，提供事实依据，提供身边积极的例子，关注当事者的困惑”等技能都是这个阶段所必备的。
最挑战的是：
第三阶段：承诺行动。从“我不确定现在就要改变”，到“我想现在就开始”。
家长们熟悉这个场景吗？只不过孩子们没有说出第一句罢了。数次的接受但是没有行动让家长头痛不已；在成人世界里也是一样。这里的关键是，“做到了对我究竟有什么好处呢？”。坦诚地说，如果没有在这个问题上得到明确的回答，我本人也很少会着手行动。一个实用的辅导的技巧是和当事人坦诚地探讨正面的“如果。。。那么。。。”的问题，当然也包括负面的“如果不。。。那么。。。”的问题。
这时张曼怡提出“如果我真的变成你们希望的样子，那么我就不是我自己了！”。这种哲学的问题会让管理者当即人事不省。对策是：问回同样哲学的问题“是你决定了你的行为，还是你的行为决定了你？”。一招见效！
第四阶段：学习新技能。从“我不知道如何开始”，到“我有一个切实可行的计划”。
对于张曼怡来说，就是如何做到有效倾听、与他人合作以及展示必要的亲和力。一旦你的下属对于改变自己行为的做出承诺，学习新的技能是一件相对容易得多的事。然而，有经验的辅导者会高度关注这个阶段，因为学习的过程不会一帆风顺；挫败和暂时无法达成计划的进程会动摇他们曾经的承诺。鼓励发展者从“小的赢”、“快速的赢”着手，不断给予他们积极反馈，提供学习资源以及给予精神上的鼓励都是必需的。这段时间里他们可能会输几次，让他们快速摆脱输的阴影，进入新一轮的尝试。在这里，辅导者本人是否有足够的耐心，以及对于发展者是否有足够的信心，反过来是对自己的一次挑战。你必须赢，他们才能赢。
大多数的辅导就到此为止了，这是最可惜的失误。你和发展者前期的努力可能付之东流。你们要进入
第五阶段：在工作中运用新技能。从“我有一个计划”，到“我能在工作中展示我的新能力。”
众多的发展者告诉我们，他们所学习的新技能无法在工作中施展，他们没有得到施展的机会，他们周围的同事对他们的新行为感到困惑不解，甚至猜忌其背后的动机。当张曼怡开始认真听他人讲话，主动提出帮助他人完成工作，承担团队协调工作，然而她的积极动机产生的是周围人的疑惑“她哪根筋达错了？”。这时，有经验的辅导者会鼓励发展者公开自己的发展计划，鼓励发展者主动要求他人给予反馈和支持。
最后，千万别忘了
第六阶段：给予奖励。从“我能”，到“我的努力和付出获得了认可和奖励；我希望开始新
一轮的学习”。
让发展者持续发展的关键是：他们获得了对于他们重要的东西，要让他们真实地得到。
四个月后的一次员工大会上，张曼怡站在台前，在全场的热烈掌声中，她接过一个“自我突破”奖杯和同事们写给她的三十几张报事贴；我们都看到她的眼泪从面颊滑落。。。。。。
文/何伟
认知
接受
承诺
学习
实践
激励
很不幸，张曼怡的问题是结构性的问题；她并不是个案。为数不少的张曼怡们在他们职业生涯的上升期遭受类似的挫败。
责怪这些年轻的明星员工太幼稚是不公平的！如果我们不告诉他们，他们怎么知道等着他们的陷阱在哪里？他们在转换岗位之后立即面对的挑战是哪些？他们需要学习的新能力又是哪些呢？大多数经理可能已经意识到了：“我要教练辅导她！”。然而做起来难！
我把张曼怡叫到了我的办公室，“你的脾气要好好改改了，这里被你弄得鸡犬不宁！”我平生第一次训斥下属。“这些人不干正事，就会背后告黑状。我不想干了！”她手中居然拿着一封辞职信，要我签字。
我曾经把张曼怡的案例介绍给我的经理级学员们，这个真实的案例引起了他们的同感；之后是困惑：该怎么办？
员工发展某项能力，需要经过六个阶段：
第一阶段：产生意识。从“我不认为我有什么要改变的”，到“我知道别人认为我需要改变”。
第二阶段：接受改变。从“我知道别人认为我需要改变”，到“我确实需要改变”。
张曼怡卡在第二步上。她并不认为自己需要改变，而且她认为“这些人根本不了解我，他们嫉妒我的成功”。我的学员也与我分享了他们的“张曼怡”们的经典反击--“有些人就是想报复我”，“他们根本不了解我当时所处的境况”，“这里没有人真正了解我”，“我平时不是这样的”，“我无所谓”，“我现在已经不这样了”。。。。。。
要让张曼怡完成第二步“接受改变”，辅导风格必须从被动变为主动，从软变硬，从不直接变成直接，才能帮助张曼怡达成第一步到第二步的突破。经验证明：直面问题，直截了当，不躲躲闪闪的方式最为有效。毕竟对于当事人而言，没有意识到自己的这个问题可能二十多年了，甚至更久。他们需要强力的反馈。辅导者的“冷静，提供事实依据，提供身边积极的例子，关注当事者的困惑”等技能都是这个阶段所必备的。
最挑战的是：
第三阶段：承诺行动。从“我不确定现在就要改变”，到“我想现在就开始”。
家长们熟悉这个场景吗？只不过孩子们没有说出第一句罢了。数次的接受但是没有行动让家长头痛不已；在成人世界里也是一样。这里的关键是，“做到了对我究竟有什么好处呢？”。坦诚地说，如果没有在这个问题上得到明确的回答，我本人也很少会着手行动。一个实用的辅导的技巧是和当事人坦诚地探讨正面的“如果。。。那么。。。”的问题，当然也包括负面的“如果不。。。那么。。。”的问题。
这时张曼怡提出“如果我真的变成你们希望的样子，那么我就不是我自己了！”。这种哲学的问题会让管理者当即人事不省。对策是：问回同样哲学的问题“是你决定了你的行为，还是你的行为决定了你？”。一招见效！
第四阶段：学习新技能。从“我不知道如何开始”，到“我有一个切实可行的计划”。
对于张曼怡来说，就是如何做到有效倾听、与他人合作以及展示必要的亲和力。一旦你的下属对于改变自己行为的做出承诺，学习新的技能是一件相对容易得多的事。然而，有经验的辅导者会高度关注这个阶段，因为学习的过程不会一帆风顺；挫败和暂时无法达成计划的进程会动摇他们曾经的承诺。鼓励发展者从“小的赢”、“快速的赢”着手，不断给予他们积极反馈，提供学习资源以及给予精神上的鼓励都是必需的。这段时间里他们可能会输几次，让他们快速摆脱输的阴影，进入新一轮的尝试。在这里，辅导者本人是否有足够的耐心，以及对于发展者是否有足够的信心，反过来是对自己的一次挑战。你必须赢，他们才能赢。
大多数的辅导就到此为止了，这是最可惜的失误。你和发展者前期的努力可能付之东流。你们要进入
第五阶段：在工作中运用新技能。从“我有一个计划”，到“我能在工作中展示我的新能力。”
众多的发展者告诉我们，他们所学习的新技能无法在工作中施展，他们没有得到施展的机会，他们周围的同事对他们的新行为感到困惑不解，甚至猜忌其背后的动机。当张曼怡开始认真听他人讲话，主动提出帮助他人完成工作，承担团队协调工作，然而她的积极动机产生的是周围人的疑惑“她哪根筋达错了？”。这时，有经验的辅导者会鼓励发展者公开自己的发展计划，鼓励发展者主动要求他人给予反馈和支持。
最后，千万别忘了
第六阶段：给予奖励。从“我能”，到“我的努力和付出获得了认可和奖励；我希望开始新
一轮的学习”。
让发展者持续发展的关键是：他们获得了对于他们重要的东西，要让他们真实地得到。
四个月后的一次员工大会上，张曼怡站在台前，在全场的热烈掌声中，她接过一个“自我突破”奖杯和同事们写给她的三十几张报事贴；我们都看到她的眼泪从面颊滑落。。。。。。
登高望远，海阔天空。
登高望远是一句成语，想不到，在今天管理中，它又发挥了作用。
平时在混乱中被俗事烦到头昏脑涨，每样事情都不顺利，忍不足发起脾气耒。
.
忽然间想到游伯龙老师所教的登高一层耒看待事情，对了，就是这样，用这法子，看得清楚事情真相，能了解人的能力，能掌握事情的真相，对事情做出正确的决策。
平时在混乱中被俗事烦到头昏脑涨，每样事情都不顺利，忍不足发起脾气耒。
.
忽然间想到游伯龙老师所教的登高一层耒看待事情，对了，就是这样，用这法子，看得清楚事情真相，能了解人的能力，能掌握事情的真相，对事情做出正确的决策。
2011年7月7日星期四
日誌錄 - 七月七日
日誌錄- 七月七日
有非常強烈的不舒服的感覺，因為心中充滿了複雜的情緒，有擔心的，有生氣的，有反思的，也有被枉。
由於同事現在的管理方法時常引起很多糾紛，溝通能力不強，缺乏管理技巧，導致同事辦事時有很多不便，須要更多的學習。為此，我們都苦口婆心勸告他重回課堂重新學習，我們也安排了集體領導的團體管理模式，但這一些安排都被恐懼感和無知所拒絕了。
抱着希望他能夠在跌倒中學習，所以時常包裝他所犯的錯誤。隨著時間的增長，在這個過程中常常被枉，這使我時時有不舒服的感覺。這些累積下來的感覺，漸漸使我失去耐性：面對這種時情時，它不再由理性處理，而是由反射性反應所處理；現在，每當再發生這種事時，我總是埋怨，發脾氣，不舒服，加上傷腦筋在善後發脾氣時所引起的後遺征，使我煩惱萬分。
2011年7月6日星期三
梁志強先生對員工工作熱情的談話小結
梁志強先生對員工工作熱情的談話小結
如何延续员工工作的热情
1）首先，公司的願景必須清楚。
2）他們個人的貢獻要讓公司看到。
3）公司要給予員工平台發揮。
4）有成果时，要给予员工肯定。要把功劳歸屬給員工。
5）有問題時要幫助員工頂，助他們解決。
6）如果遇到难题、或是做错了，雙方要清楚地打开耒谈，跟他们对话，为何事情会如此。
7）員工不怕被檢討，只怕不知問題出現在那裡。
8）員工知道前路如何走時，應可保持工作熱情。
9）管理者只可做善意的指導，過度的建議會捏殺員工的熱情。
七月六日- 日誌錄（二）
七月六日日誌錄（二）
昨晚出席了由正象主催的企業領導者實戰經驗分享會，主要範圍是分享如何對待員工。聽完後，內心對於分享者處理公司發展路上，如何推動員工共同努力、共同與員工共享成果的各種智慧萬分佩服。換成我來處理的話，我將會有如老鼠拉龜：不知何從下手。
我認為，慈悲心對於領導者所做的決策的影響是很大的；對於領導者思維格局的影響更大。
不斷以慈悲心爲基礎，心中必有以慈悲心為出發點的感覺，每當對於所見聞的事務有所感覺時，強烈的使命感便會將感覺轉變為應對行為，以慈悲心爲基礎的思維，這行為必然是有益於眾生。
當領導者以慈悲心看待公司前途及將來發展時，同樣以慈悲心為基礎，他她所做的決定必然是全然有益於公司，同時又有顧到員工、顧客、供應商們，甚至社會的利益。
人若有慈悲心，必然會看到人們的需求、人們需要被幫助的地方、對人及公司有危險的地方；在做任何決策時，也必定會以慈悲為出發點。
慈悲心越大，想到的越宏大，決策的格局便是大；慈悲心越細，觀望得更深入，決策質素更有深度。
2011年7月5日星期二
2011年7月2日星期六
情绪
情绪管理
26/6/11
对情绪有感觉，对事情有感覺，記憶才能把它編碼，而編碼后我們才能把這件事情記住。page 40
情绪只是一种症状，它不是问题本身。它只是告诉我们人生里有事情出问题，需要我们处理。page41
不必盲目抗拒内心的情感，它都有一份价值，意义和推动力，如愤怒是一份力量去改变我们不能够接受的情况。痛苦则指引我们分离开威胁和伤害。page 44.
情緒有四種性質：
主要情緒：能使這個人有所提升。如被人看不起而心中憤怒，決心奮發。
次等情緒：使人停留在現狀，不能突破。如有問題時只責怪別人，不知改善。
系統情緒：情緒在系統內其他人身上現。如老人代孩子着急。有人對父母不敬。
超越情緒：這份情緒推動人去做出偉大事業的動力所在。如特里莎修女，醫生医人。page 47.
足够的情绪管理能力：
自觉力：隨時清楚自己處於怎樣的情緒，總與自己的感覺在一起。
理解力：情緒的耒源不是外界的人、事、物，而是內心的信念系統。了解了信念、價值觀與條規那裡受冒犯，而產生情緒。它決定了這人是否被環境所控制或將人生放回自己的手里。
擺脫力：当负面情绪不能帮自己得成功快乐时，能够使自己从这种情绪摆脱出来，进入另外一种更有帮助的情绪状态中。page 48.
感觉不单是情绪的根沅，也是能力所在。每一种内心的能力，例如自信，勇气，冲动，冷静，幽默感，创造力，都只不过是内心的一份感觉；但是对事情的分析判断，也需要感觉（没有分寸，不知轻重，都是显现感觉不足。）就连记忆，学习也都需要感觉的参与。49面
应该怎么做？把自己的情绪强度尽量扩大.每天中每一件事给我们的喜悦、满足、自豪、信心，我们完全得到，心中充满人生的意义和乐趣。偶然有时事情给我们最强的负面情绪时，我们也能承受得了。拥有及享受正面情绪所给予的快乐，而对负面情绪时，我们则有很多方法去处理。49面
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